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【热点】DRG医保支付改革,引爆医院绩效管理系统变革
行业新闻 2019-03-12 17:20

行心导读:

DRG医保付费改革,对医院的冲击巨大,必然引爆医院绩效管理变革,医院绩效必须未雨绸缪适应,才能顺应医保新时代。

随着医保局的成立,各地都在紧锣密鼓准备,DRG医保支付付费结算呼之欲出,DRG来了对医院产生的冲击和影响是巨大的,特别是对医院绩效管理挑战无比。

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一、现行医保支付制度医院绩效激励分析

目前医保支付制度采取总额预及均次费用、药材占比等考核的模式,在现有医保支付制度模式下,医院绩效激励倾向不同,刺激规模化粗放型收入增长。

例如一个区域内A\B\C\D\E五家医疗机构,医保支付总预算金额为Y,外转患者医保费用为X,计算如下:

五家医保总预算=Y-X

各家医院医保预算=(五家医保总预算)/(A+B+A+C+D+E)医保收入

外转的患者越多,五家医疗机构的医保预算越少,医保部门对外转患者控制能力比较弱,反过来控制区域内医疗机构均次费用等,导致区域内医疗机构对于接诊花费高的大病和重病积极性不高,一个大病需要许多小病平衡。

对于五家医疗机构来说,由于每年医保预算需要重新设定,这是医院绩效设计就要考虑,医保基金超好、还是不超好,各医院为了追求市场和收入增长,担心医保额度蛋糕分的少,都想法刺激超好。因此医院绩效方案自然选择,刺激多做项目和多收入的模式,都担心医保收入下降蛋糕缩小问题,也导致了医保基金穿底风险。

二、了解DRG医保支付对医院绩效激励的冲击

单病种付费是在DRG为准备好的前提下,医保控费先行的举措,所谓DRG付费就是病种组付费,面对医保基金吃紧的现状,风险防控是关键,这是重大的民生,涉及到社会和谐安定。

DRG医保支付与传统的后付费制度不同,是预付制,通俗的说按照病种组“包干付费”,按照DRG相关指标RW、CMI、费用效率指数、时间效率指数、风险死亡率等确定的付费方式。还有按照DRG病种分值医保付费制度改革等。对医院绩效激励产生的冲击和影响是巨大的,对医院精细化管理提出了较大的挑战。

(1)DRG付费倒逼医院强化成本控制

DRG预付制改革,参考了行业平均成本,医院原来医院的收益成为成本,例如药品、耗材取消了加成,还有多做检查医院成就愈大,倒逼医院从粗放式的成本核算,提前进行事前、事中、事后的成本控制,提高成本效益。

(2)DRG付费倒逼医院提高医疗服务能力

DRG预付制改革,参考了病种的风险难易程度,倒逼医院提高医疗服务能力,获得更好的医保补偿,才能取得较好的效益。

(3)DRG付费倒逼医院绩效改革

DRG预付制改革,最大的冲击莫过于绩效管理,绩效激励如何从刺激粗放式规模收入增长,转型追求内涵质量效益型增长,才能应对新形势的变化,倒逼了医院绩效管理更新迭代。

三、医院绩效管理如何适应DRG

医院绩效管理路在何方?《双四轮驱动“八精”积分绩效管理模式》适应医保新时代。

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第一:精导的目标管理。医院战略管理及目标管理要想落地有效,必须把战略目标管理的重大指标体系,纳入到全面预算管理中,充分发挥预算管理的约束作用。因此,医院战略为先导,按照医院的战略,把战略转为中长期目标,详细制定医院的短期工作计划。

第二:精密的全面预算。医院全面预算管理是目标管理的重要配套实施工具,全面预算管理,是“全员、全过程、全方位”的管理,全面预算管理来源与目标计划,是目标计划的数值化体现,是实施目标计划的重要工具,也可以说医院预算是目标和计划的具体数值化的表现,所以说要实行精密细致的全面预算管理,编制财务预算、投资预算,关键要编制部门及科室业务预算,细化分解到各个部门和科室,与目标管理紧密结合,通过绩效考核配套,才能持续有效。

第三:精确的成本核算。所以建立与医改新政适应,次均成本、病种成本、项目成本、单机成本等核算功能要拓展,用管理会计思维测算系列的边际贡献、直接贡献、毛贡献、净贡献,分析科室及病种收支平衡点,在医院增收遇到瓶颈,必须在精确成本核算的基础上,分清变动成本、可控成本和间接成本,结合医保支付政策,实行精准的成本管控,才能产生降低成本的作用。

第四:精准的成本管控。目前医院成本核算依然停留在粗放型的核算管理阶段,做到了院级成本核算、科室成本核算等,主要是对历史成本的归集,属于事后成本,大部分医院按照成本核算结果与绩效挂钩,体现多收多得,刺激多增加收入引发看病贵,不很关注成本的节约。经验告诉我们 “成本不是算下来,成本是管下来”,传统的成本核算不能充分发挥成本预算事前预测、事中成本监控功能,特别是DRG收付费制度改革,以及对公益性考核,对于目前粗放型成本核算模式提出了更大的挑战。随着新医改新形势的变化,面对医保控费力度加大,政府公益性考核倒逼,传统的医院财务会计成本核算功能,明显不能适应日益变化的新要求。

第五:精密的四轮驱动绩效激励机制。第一轮工作量驱动:工作量包括门诊人次、入院判诊人次、出院人次、占用床日、会诊人次、工作时间等,充分驱动多劳多得。主要体现效率优先,向个人倾斜,与绩效目标管理有效结合,采阶梯激励办法,对于完成目标的实行基本激励,对于超过目标的实行高激励,对于低于目标的实行负激励。第二轮医疗项目驱动:医疗项目主要包括提供的医疗服务的风险成都、技术难度、劳动时间等,按照提供医疗服务项目结合医疗项目风险难度系数驱动。主要驱动医务人员多开展医疗服务项目,提高医疗技术水平。第三轮是病种驱动:病种包括单病种以及DRG病种组,按照RW、CMI、时间效率指数、费用效率指数、风险死亡率、病种成本控制水平等综合驱动。主要驱动医务人员愿意承担风险,主动接诊危急重症患者和大手术患者,提升诊治疾病能力。第四轮是成本控制驱动:成本控制大于成本核算,通过加强科室变动成本管理,重点在药占比、耗材比,关注科室可控费用支出的控制和考核,驱动主动降低成本的积极性,提高医院运营效益水平。

第六:精炼的四轮驱动绩效考核约束机制。第一轮平衡计分卡(关键KPI)驱动:基于平衡计分卡(BSC)原理,选择关键KPI指标,抓住重点,主要体现结果指标,关键KPI结果尽可能是“算”出来,不是“考”出来,尽可能使用客观指标,减少考核误差,充分体现公正、公平。第二轮全面质量考核驱动:体现过程管理,应建立全面质量考核与基本工资或基础绩效工资相结合考核制度,采取加分扣分考核;推动医院管理水平提升。第三轮满意度管理驱动:为了提高患者满意度,实行患者满意度调查评价,为了提高管理效率和执行力,实行内部服务满意度360评价,驱动一线围绕患者转,二线围绕一线转。第四轮单项奖惩驱动:针对重要、临时、突出的事情,设置单项奖惩激励绩效,实行一票否决权,驱动员工高度关注。

第七:精细的软件开发。目前现状是IT专业人员不很熟悉医院精细化要求,医院管理人员懂精细化,但不懂IT不能写出需求说明书,导致精细化软件“高大尚”有形无神,对精细化管理的支持力度不够。

第八:精强的数据处理功能。随着医院各项信息量加大,精细化管理对数据的需求提升,靠传统的手工统计工作量大增,基本无法满足精细化运营管理需求,倒逼信息化水平提升,为医院精细化运营提供基础支持保证。因此基于精细化需求大数据处理,成为医院迫切的需求,对信息化研究提出了新挑战。

总之,DRG医保付费改革,对医院的冲击巨大,必然引爆医院绩效管理变革,医院绩效必须未雨绸缪适应,才能顺应医保新时代。

文 | 秦永方


延伸阅读:


医院绩效管理信息系统


1.产品定义

以人力资源管理为基础,选用适合医院组机构属性的绩效理论和方法,采用平衡计分卡,行为锚定法等先进的管理工具,构建多维度,多层次的绩效考核指标体系,并将考核结果与薪酬分配进行有效对接,实现以人为本,公平竞争,合理分配,有效激励的考评原则,建立医院持续、稳定、健康发展的管理流程。


2.产品理论基础

平衡积分卡是把医院及其内部各部门的任务和决策转化为多样的、相互联系的目标,然后再把目标分解成多项指标的多元业绩评价工具

维度:平衡计分卡中的四个部分分别称为维度,分别为财务维度、客户维度、内部流程、学习成长。

层次分析法是对复杂问题作出决策的一种简明有效的新方法。它把定性分析与定量分析相结合,根据问题的总目标,以系统的观点,把问题分解成若干因素,并按其支配关系构成递阶层次结构模型,然后应用两两比较的方法确定决策方案之间的相对重要性,从而获得满意的决策。

行为锚定法是一种先建立行为评定(锚定)量表,然后对每一等级运用关键事件进行行为描述,是一种结合了关键事件和等级评定法两者优点的绩效评定方法。

3.产品功能模块

整个绩效管理系统由9大功能模块组成。


1

目标管理

2

绩效方案管理

3

问卷管理

4

绩效考核管理

5

绩效分析

6

奖金方案管理

7

奖金核算

8

奖金分配与发放

9

综合分析


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